一、裴聚禄执掌舵联合利华
“我在联合利华已度过了３３年。”从最普通的员工成长为联合利华全球董事会的事实是裴聚禄对自己３３年没跳过槽的最好注解。
１９６７年从都柏林大学取得商务学位后，裴聚禄就加入了联合利华， 在联合利华“学习”了２９年之后，裴聚禄在１９９６年１月被任命为联合利华英国总部及首席行政长官。
联合利华现已成为世界最大的日用消费品制造商之一。世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大护发产品生产商。在财富５００强中排名第４３位。在裴看来联合利华就是世界一流香皂、冷冻食品、冰淇淋和茶叶的代名词。裴聚禄作为首席执行官，着实为联合利华带来了一些新改变。
他确信联合利华应把重点放在家庭及个人护理产品，食品和淇淋的业务上。于是果断退出了一些非主营业务领域，缩短主营业务战线。
裴聚禄说：“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机。”联合利华在中国推了１３个品牌，包括个人护理用品类有中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺和芳草；食品类有立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶，和路雪和蔓登琳。这两个业务领域是联合利华在中国的发展重点，裴感觉游刃有余“我们不仅会把最棒的国外品牌引进中国；还会不断发展中国的本地品牌。” 联合利华并不意味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
在裴聚禄的概念中“本地品牌怀消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影晌，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。裴聚禄十分看好京华茶叶这个联合利华的新成员，将提升其在绿茶和花茶市场的知名度；并推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。
在裴聚禄的视线中还有许多本地品牌值得包装，但对于进一步的行动却讳莫如深。他说：“联合利华不变的宗旨就是成为消费者日常生活中的一部分，它是触手可及；而不是高高在上的。”
在收购本地优势牌的同时，裴聚禄极力促成了业务重组。１９９９年联合利华对中国地区的１４家合资企业进行重组，形成三大集团，组建了以联合利华股份有限公司，联合利华食品（中国）有限公司、和路雪（中国）有限公司。这三大集团统一由联合利华中国业务集团领导。重组可以使联合利华在中国产品分类生产更加明晰、销售得似统一、品牌推广更有针对性。
“成为本地化的公司”是联合利华的全球经营宗旨。裴聚禄认为：成功的本地化离不开员工的本地化。员工本地化，多元化的组成，为联合利华深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生和习惯提供了良好的帮助，为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。
本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，为此，联合利华的中国经理级员工占总管理人数的９５％。同时，公司还每年招收１３０名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，保证人力资源的要求。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为唯一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在中国贴着联合利华标签的产品已经可以开一个不错的商铺。我的目标是使这间商店货品更多、品种更全。而这些商品必须靠那些熟悉客户语言、习惯的人才会卖得更多。他了解每一位顾客，也就决定着我们的未来。”裴聚禄如此比喻。
问题：
１．联合利华将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于( ) B-A-A
A.内涵型投资战略 B.外延型投资战略
C.设备投资战略 D.工艺投资战略
答案：A
2．联合利华规划在中国的产品所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的( ) B-F-B
A.产品目标 B.市场目标 C.竞争目标 D.利润目标]
答案：C
3. 联合利华在中国投资建设生产基地，以解决生产所需原料问题，实施的这一战略属于( ) B-A-A
A.复合多样化战略 B.向后一体化战略
C.向前一体化战略 D.同心多样化战略
答案：B
4．联合利华以中国的本地名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于( ) B-A-B
A.产品辐射型集团化战略 B.多元复合型集团化战略
C.项目配套型集团化战略 D.经营服务型集团化战略
答案：A
5．裴聚禄对发展中国家市场的高度重视尤其是对中国市场的关注的战略将会为联合利华全球发展创造怎样的机遇？B-D-C
答案：C
6． 联合利华在中国有全方位的本土化战略，其中排在第一位的是哪项： B-A-B
A．采购本土化
B．资本运作本土化
C．形象本土化
D．人力资源本土化
答案：D
7．决定联合利华这样的国际企业组织结构的外部因素是B-C-A
答案：B
8．集中化战略在联合利华得到了充分体现,下列哪个不是B-A-A
答案：D
9．联合利华的战略是很值得我国的企业学习，其核心是B-A-B
A．实行产品多元化
B．在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化
答案：B
10．在联合利华看来，能在中国国内上市对其大有好处，下列哪项不体现：B-A-B
A．能进行更多的战略重组和收购
B．是公司本土化的表现之一
C．有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才
D．有助于提高公司的知名度
答案：A
二、 吉莉恩的计划
１９８３年，由于农场利润下降，弗莱德和吉莉恩·吉尔斯决定向公众有偿开放他们的混合农场（经营农作物同时兼营牛奶场）。他们把所有的积蓄投资建立了一个面积为４０个车位的停车场、６个停车位可容纳乘客为４０人的公共汽车停车场、一个挤奶参观室、负责接送顾客游览农场的特制拖车、农场设备定期展览厅、“稀有品种”小牧场、儿童冒险游乐场、野餐区以及农场商店。在农场商店的后面，还建立了一家顾客同样可以光顾的小型“工厂”，生产纯正的牛奶冰淇淋。
吉莉恩负责所有这些新业务，弗莱德则继续管理农场。他们通过广告向当地学校和诸如女子协会的组织演讲，或者和公共汽车公司私下接触，使得农场参观者数量稳步增长。
农场每年４－１０月向公众开放，其余月份参观人数会大为减少。农场的入场费是２英镑。这种条件不适宜拖拉机耕作，大部分动物得在室内饲养。以往的经验表明，平时参观者少，开放农场不合算，但周五至周一这段时间却很划算，因为周六和周日的参观人数几乎是周五、周一的两倍。吉莉恩对农场的情形做了如下总结：
“我下定决心在１９８９年把农场参观人数增加５０％。这样不仅能增长‘农场游’资产的回收利润，而且进农场商店实现其预定目标。冰淇淋的销售还会使‘工厂’保持全产状态。现在的问题在于，是向交通公司做促销活动，还是加强当地的广告以吸引更多的家庭乘车来农场参观。我们还在考虑和学校合作搞教学参观，但我不想让我的农场导游再加班，因为弗莱德需要他们每周工作３天，参加‘真正’的农作物耕种。
“但是，大多数的农场工人以及他们的妻子对于这种工作量都很满意，因为这种安排和他们的家庭生活相适应，而且为他们提供了大多数农场工人消费不起的奢侈品。
”
牛奶场
牛奶场共有１５０头牛，弗莱德投资建了一条旋转式牛奶输送带，这样就可在一条慢慢运行的转台上给奶牛挤奶。一般来说，挤奶要从下午４点半持续到下午７点。其间，参观者可在一间狭长的房间观看整个过程。这房间是特意为参观者建的，可容纳１２人，并配有解说带和耳机。吉莉恩注意到这样一点，通常来说，参观者喜欢看上１０分钟，包括５分钟的时间听解说带。
冰淇淋厂
冰淇淋厂实行全年４８周工作制，每周４天，每天８小时。所有的冰淇淋都用１公升的塑料盒装好。工厂日产３５０箱，这是最大的混合速冻生产量。虽然加班能生产出更多的冰淇淋，但现有设备却不能在２４小时内安全地速冻３５０升冰淇淋。未完全冰冻的冰淇淋不能存放在成品冰柜中，因为慢速的冰冻会损坏冰淇淋的口感。由于清除冰柜内的气味要花费１小时，所以每天只生产一种味道的冰淇淋。冰柜最多能容纳１万升冰淇淋，但流动容量可达７０００升。一般而言，冰淇淋的最佳保质期不应超过６星期，因为总的存储期只有１２周（未使用防腐剂）。
冰淇淋销售
冰淇淋销售主要有三种渠道。
零售店
大部分的冰淇淋通过地方专卖店销售，例如，百货公司的食品部。这些代销店可以得到２５％的折扣，这样销售时每升２英镑的零售价还可提价３３％卖给顾客。订货单上的数量至少要有１００升。
农场参观者
参观完农场和工厂之后，绝大多数参观者会在农场商店买冰淇淋，用隔热效果好的容器带走，这种容器可保持冰淇淋在夏天２小时内不溶化。吉莉恩说道：
“实际上，这些顾客并不是自愿买冰淇淋的。我们对这类需求进行分析，发现平均每两个人中，就有一个人会买１升装的冰淇淋。一般来说，一辆车坐４个人，这样就能卖出２盒１升装的冰淇淋。在农场商店，冰淇淋的零售价是每箱２英镑，比零售店的利润还高。”
“准农场商店”参观者
当地消费者可以不需付门票，直接经过一个单独的、用篱笆围起来的路口到商店的单独柜台买冰淇淋。
“这是一种很稳定的销售渠道。我们认为，这是由于家庭主人没有考虑到时间性、季节性的因素，不经常外出购物储藏于冰柜的缘故。我们还了解到，当地旅馆冰淇淋的消费是年度性的只有在圣诞节时举办大量的宴会，它的消费量才最大，因此那时旅馆会太量购买冰淇淋。”
此类消费者是以全价购买冰淇淋的（即２英镑）。
吉莉恩这样说道：“我们还要走很长的一段路才能使农场达到预期的目标。１９８８年，我们很可能只能收回投资的一小部分利润，因此我们必须竭尽全力去增加利润。谁也不想投入过多的资金，因为这样，我们就有可能必须以高达１５％的利息来借款。必须让资金周转起来。第一步，我已决定在１９８９年，把冰淇淋的味道的原来的４种增加口到１０种，以对付激烈的市场竞争。我并不期望这样做能完全阻止冰淇淋销售量的下降，但在我们的销售预计中应有所体现。”
问题：
请对古莉恩打算在１９８９年使农场参观人数增长５０％的计划进行评估
答案：C
答案：A
A．乘车参观者 B．学校团体人员
C．“准农场商店”参观者 D。科研人员
答案：A
答案：D
B-A-C
A. 年度计划控制
B. 赢利能力控制
C. 效率控制
D. 战略控制
答案：D
答案：B
B-C-A
A. 奖金
B. 旅游
C. 佣金
D. 销售竞赛
答案：C
答案：C
B-D-B
A．批发销售 B．间接销售 C．直接销售 D．寄售
答案：C
A． 探测性调查 B．描述性调查 C．预测性调查 D．新产品开发调查
答案：C
三 海 尔 的 赛 马
１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项和思路来。
海尔的用人理念
企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”
海尔的系列赛马规则
一、在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
二、届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
三、三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
问题：
答案：C
答案：B
答案：A
答案：A
答案：A
答案：C
7．以人性为核心的人本管理的主体是何种要素？ B-C-A
A职工 B环境
C文化 D价值观
答案：A
A组织结构的设计
B人力资源规划的制定
C人员的选拔与使用
D培训计划的制定
答案：C
9. 海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应主要考虑哪些因素？下列哪项不是：B-D-A
答案：D
答案：C
四
美国施乐复印机公司
施乐首创静电复印术于１９５９年，当时规模甚小，只有二三十人，复印机销售额为零。从１９５９年到１９８０年，施乐发展十分顺利。一开始是独家垄断，增长迅猛。
这３０年的顺利与成功使施乐的干部与职工都趾高气扬，不可一世，公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分自满，认为自己什么都懂。但事实上，它的产品质量开始严重滑坡，成本则节节上升。不过由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机。使施乐公司干部与职工未能警觉，并未采取任何相应措施。直到１９８２年，施乐的市场占有额下降到仅有的８％，这才发出了一个警告的信号。
此时，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋剧烈，尤其是两家日本复印机公司，无论在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐产品已不再是“皇帝女儿不愁嫁”了，用户有了选择余地，自然走向物美价廉的供应商。
施乐的领导虽意识到问题相当严重，但他们的初步反应还是很常规，只关注在技术方面，在问题的物质性的“硬”的一面。他们组织在一批工程师，集中研究产品设计与工艺方面的改进。这类措施虽说有了一些积极性的作用，但收效甚微。施乐领导班子认真审视了公司处境后，不能不吃惊而痛苦地承认危机已经出现，治标性措施决不能力挽狂澜，不认真下狠心，动真格，采取根本性的改革措施，两年后此一庞然大物就会轰然倒地，走向破产。
在施乐公司面对这场重大危机的关头，董事会任命了克恩斯（D．T．Keans）为总经理，并组成了以他为核心的领导班子。克恩斯临危受命，面临着一项十分艰巨的任务，对这个已病入膏肓的组织施行一次大手术，使之重新生气勃勃。要做到这点，小打小闹的治标性的改良是无效的，必须进行一次治本性的组织变革。这声变革是要全面的和彻底的，不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变，而且首先是一次文化性的转变。务实必先务虚，这场组织变革必须从组织的软的方面入手，改变公司的文化，包括人们的价值观，工作习惯，自我形象和态度。
要实现这场艰巨的组织变革，在全体职工中建立共识固属必要，但首先是领导班子中的共识。于是克恩斯把他的副总裁和其他主要助手带到郊外一僻静度假村，把自己封闭起来，切断一切外界干扰，先共同对这场变革进行研究，首先就这场变革的必要性、深刻性、艰巨性与长期性建立了共识，然后再研究变革实施中的突破口与切入点，即战略主次方向。大家一致的结论是：从改进质量，灌输全员质量认识入手，并提出了“通过质量实施领导”的口号。
经过仔细探讨，施乐的班子总结出对质量的一种简明的认识，世界就是由顾客和供应商两种人构成的，顾客们来找供应商时，带有它的期望与要求，供应商便向顾客提供能满足其要求的“奉献物”。一般人总认为，顾客买的总是一种具体的物质性产品，其实他们买的是一整套经历，包括硬件、软件和多种体验。当供应商能满足顾客的全部期望与要求时就创造了一种愉快经历，因而也就实现了质量。但顾客们的要求是经常改变的，质量的内涵也是动态的。
企业为什么要追求质量，因为市场上有竞争者，顾客有不同选择的可能，他们会选择质量高的和价值便宜的。企业只有能提供有竞争力的奉献时，才能赢来顾客，从而才能生存和发展。质量不良，代价很大，不仅废次品卖不出去，积压废弃要发生“废弃成本”；即使卖出了，顾客要求退货、更换或返修，也要发生所谓“保证成本”，劣质产品使顾客不再来光顾，更会发生“机会损失成本”。所以企业必须把质量放在首位。
在考虑为控制与考评本企业各类质量而制定的标准时，施乐领导决定选择世界上的最佳实践作为参照标准，并提出“别人能做到，我们便也能做到”的口号，以鞭策每一个人力争上游，追求卓越。
班子成员们把他们集体学习的心得整理、总结出来，印成一本小册子，作为端正和规范全公司职工们认识、态度与行为的标准。因为此书封面为绿色，它后来就普遍被叫做“施乐绿皮书”。
施乐的领导觉得，对未来进行设计和规划并不难，难的是切切实实去做以达到未来那个的状态。需要的是行动，这首先是要对施乐的１０万名干部与职工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。培训采取自上而下的形式，从总经理开始，在自己改变了认识的基础上，现身说法，对自己的直属下级进行教育和培训，层层向下传达。这样，每级干部事实上都接受了两次培训：第一次是作为学习者、受训者；第二次是作为训练者、教育者。正人者必先正已，所以第二次的培训可能更深刻、更透彻。这种教育与培训还需反复进行，因为人们态度与行为模式改变的惯性很大。
然而，施乐领导的改革措施并不止步于文化培训，还调整组织结构，精简人员，组成职工小组，积极改进本部门的工作，改善产品设计与工艺，降低成本，修改公司奖励与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。
一鼓作气，再接再厉，完成彻底改造
从１９８２年到１９８７年，施乐公司连续五年“软”、“硬”交替，三年教训，两年生聚，终于有了明显的起色。领导班子研究：是否可以宣布现有的改造已经完成，现在就能高奏凯歌了呢？他们认为还很难说，心中无底。于是１９８７年组织了一次对全公司工作状况的全面而仔细的检查与评估，结果发现，虽然多数部门确已发生了根本性的改变而气象一新，但仍有一些部门，变更只停留在口头上，实际的行为表现仍循旧轨。公司领导认为，这说明改造并未完成，还需继续努力。这时他们觉得必须设置一个具体的、确能鼓舞人心的目标，以进一步激励士气。
美国若干团体设置了“鲍德里奇奖”（Baldridge Award），授给经权威评审而认可的全面质量管理杰出的单位，标准很高，把关严格，只有极少几家杰出企业曾获得此殊荣。施乐领导觉得，现在成绩虽已较显著，但终未达到既定目标，气可鼓不可泄，此时却不可有丝毫松懈，必须再接再厉。于是提出全体动员，团结奋战，争取夺下“鲍德里奇奖”的口号，使全公司上下一心，以高昂的士气，继续冲击，终于在两年之后，获得了该项奖金。
施乐公司的这次实现了中兴的翻身战役历时七年之久。施乐公司把供应商的数目在七年内从４０００个减为４００个，产品成本（全国）下降了５０％，投入的原材料的质检点从３００多个减至５０个，并且使９５％的投入原料获得免减检查，成为信得过单位。
问题：
1．先提出全面质量管理概念的学者是（ ）B-E-A
A.朱兰
B.菲根堡姆
C.戴明
D.泰罗
答案：B
2．美国施乐复印机公司曾进行了质量管理的反思，请问质量管理的耳目是（ ）B-E-A
A.检验员
B.操作工人
C.计量
D.质量信息
答案：D
3．从美国施乐复印机公司进行的质量管理来讲，预防成本占全部质量成本的（ ）B-E-A
A.25%-40%
B.20%-40%
C.10%-50%
D.0.5%-5%
答案：D
4.对上市阶段的新产品，最适宜采用的市场调查方法是（ ）B-E-A
A.访问法
B.观察法
C.实验法
D.试用试销法
答案：D
5. 从美国施乐复印机公司进行的质量管理看，产品设计定型鉴定和生产定型鉴定属于设计评审工作中的（ ）B-E-A
A.初期评审
B.中期评审
C.终期评审
D.销售准备状评审
答案：C
6.为产品质量提供一种"早期预报"的保证质量职能是（ ）B-E-A
A.市场调研
B.产品设计
C.采购
D.生产制造
答案：C
7.在检验的四项职能中，相对较薄弱的、往往易被忽视的职能是（ ）B-E-A
A.保证职能
B.预防职能
C.报告职能
D.监督职能
答案：B
8.产品质量产生、形成和实现的最后一个过程是（ ）B-E-A
A.设计过程
B.销售过程
C.运输过程
D.使用过程
答案：D
9.通常负责制定并实施企业质量方针和质量目标的人员是（ ）B-E-A
A.上层管理者
B.中层管理者
C.基层管理者
D.管理者代表
答案：A
10.贯彻和实施质量方针和质量管理的要素是（ ）B-E-A
A.质量文件
B.质量目标
C.质量体系
D.最高管理者
答案：C
五
“红苹果”红光不再
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